Устойчивост за директори

Устойчивост, устойчиво развитие – тези думи отдавна красят заглавията на вестници,  политически програми, корпоративни планове. Но за какво в действителност става дума? За човека от бизнеса по-важен е въпросът: какво ще ми донесе всичко това? Според Дейвид Любин и Дениъл Ести (преподавател по екологично право в Йейл), директорите усещат, че устойчивостта е критично важна за успеха и оцеляването на тяхното предприятие, но щом искат да направят нещо по въпроса, се губят в различни безплодни инициативи, тъй като не знаят в каква посока да вървят.

Но има пътепоказатели – заявяват Любин и Ести. Устойчивостта според тях е просто мегатенденция, каквито по-рано бяха глобализацията, информационното общество, преходът от йерархична към мрежова бизнес структура. Концепцията за мегатенденциите е популяризирана от Джон Несбит в едноименна книга от 1982 г. Това според Несбит са нововъзникващи промени в обществото и икономиката, които действат продължителен период – и са устойчиви. Мегатенденциите следват някакъв план на развитие и в този смисъл може да се прогнозира приблизително какво ще се случи и с устойчивостта.

Бизнес мегатенденциите, върху които насочват вниманието си двамата автори, водят до фундаментални промени в конкуренцията между компаниите. Подобни мега-трансформации се пораждат от технологични иновации, финансови кризи, конфликти за ресурси, промяна в социалната реалност и други подобни. Например геополитиката на Студената война насърчи иновациите, което от своя страна доведе до космическата надпревара и развитието на сектора микроелектроника. Всъщност така започна мегатенденцията „информационни технологии”. По-рано електрификацията, масовото производство, управлението на качеството дават пример за мегатенденции. Общото между тях е, че представляват стратегически императив за корпоративните лидери, т.е. който не следва мегатенденциите, изостава.
Авторите се мотивират защо устойчивостта според тях е мегатенденция: през последните 10 години въпросите на околната среда постоянно съпътстваха капацитета на бизнеса да доставя стойност на клиенти, акционери и заинтересувани. Глобалната работна сила и верига за доставки оказа екологичен натиск и доведе до нови задължения за бизнеса. Възходът на новите световни сили Китай и Индия задълбочи конкуренцията за природни ресурси и добави към устойчивостта геополитически аспект. Екстерналиите като емисии въглероден диоксид и консумация на вода бързо стават материални, тоест решаващи за резултата на фирмата, а заинтересуваните искат информация за тях.

Изброените фактори се усилват от ескалиращите притеснения за климатичните промени, индустриалните замърсявания, безопасността на храните, изчерпването на природните ресурси. Консуматорите в много страни търсят устойчиви продукти и услуги или настояват компаниите да превърнат традиционните продукти в устойчиви. Правителствата въвеждат безпрецедентни нови регулации.

Давайки още по-голяма скорост на мегатенденцията, хиляди компании инвестират в иновации за енергийна ефективност, възобновяеми енергийни източници, контрол на замърсяванията. И в крайна сметка се оказва, че мениджърите не могат повече да игнорират устойчивостта и тя става централен фактор за дългосрочната фирмена конкурентност.

Това, което мога да вметна между думите на авторите, е че в светлината на използваните от тях термини конкурентността на фирмата също е мегатенденция, както мениджърите и самите предприятия са мегатенденция. Нещо доста по-голямо те искат да сведат до размера на лъжица за повечето усти, но дано така пък нахранят повече хора.

Мегатенденциите изискват, продължават Любин и Ести, да си иновативен и да се адаптираш – или ще бъдеш избутан встрани. От предишните мегатенденции могат да се извлекат някои уроци. Например от тоталното управление на качеството. Винаги е било важно да се работи качествено, но от тактически инструмент в един момент качеството се превърна в централен елемент на стратегията, като смачка предишния фокус върху предлагането на нещо годно на ниска цена и вдигна високо летвата за всички компании.

На база развитието на концепцията за управление на качеството и на IT-революцията, както и на други мегатенденции, изследователите са разграничили четири фази на създаване на стойност от лидерите на пазара. Първо се намаляват разходите, рисковете и загубите и се печели предимство откъм себестойност. На втория етап се подбират няколко продукти или методи, които водят до по-добри резултати, като важното е не нещо старо да се представи по нов начин, а нещо ново да се представи по нов начин. На третия оборотът расте и иновативните приложения се превръщат във водещи стратегии. А на четвъртата фаза се разработват нови предприемачески модели за диференциация на пазара. Марката става по-силна, структурата на предприятието се подобрява, създава се нематериална стойност. Така се печели дългосрочно конкурентно предимство.

След анализ на мегатенденциите „качество” и IT, авторите заключват, че компаниите, които искат да извлекат полза от устойчивостта, трябва да решат едновременно два проблема: да осмислят процеса на създаване на стойност в компанията си – и след това незабавно да го променят, или казано по-просто, да преосмислят бизнес модела си, за да намерят в него място за устойчивостта. Те трябва да включат ново ноу-хау и да променят производствените си процеси, което пък предявява претенции към компетентността на мениджъра.

В бизнеса първият има сериозно предимство и това следва да се отчете също и при преминаването към „устойчивата” стратегия. Но това няма как да стане отведнъж, както Дениъл Ести е обяснил това в книгата си от 2006 г. „Зелен и златен” в съавторство с Ендрю Уинстън. Още няколко автора са работили върху въпроса и в крайна сметка са кристализирали четири фази на преминаването на едно предприятие към устойчивост.

1. Старото по нов начин. Предприятията спазват предписанията за опазване на околната среда, но съшевременно искат и да спечелят разходно предимство в тази сфера пред конкурентите си. Тогава те се обръщат към ефективността. За пример се дава американската компания 3М, която под мотото „от избягването на замърсяването се печели” е спечелила 1 милиард долара за последните 30 години и е предотвратила изхвърлянето на 1 млн. тона вредни вещества. Същата компания работи по програма, която за 2005/10 г. е намалила с 20% отпадъците и емисиите.

2. Новото по нов начин: прдприятията пристъпват към мащабни промени на продукти, процеси и системи, за да могат да използват оптимално ресурсите. Ефективността става приоритет, както е например в DuPont, където целта е нулеви отпадъци. Химическият гигант вече се раздели с производството на найлони, защото прецени екологичния риск за твърде голям по сравнение с бъдещите печалби.

3. Промяна на същинския бизнес: визията на компанията вече се е сменила в посока устойчивост. Иновациите са станали източници на приходи. Пример дава Dow Chemical, който работи с план 2015 г. Вече има нови продукти и водещи технологии в соларните покриви и хибридните акумулатори. Същинският бизнес на компанията постепенно се променя от химични бои и основи към най-модерни материали и енергийни продукти.

4. Нов бизнес модел и диференциране. Напоследък компаниите използват мегатенденциите, за да се отличат от конкуренцията. Те разработват нови стратегически визии. Примерът тук е кампанията Ecomagination на GE, с която директорът Джеф Имълт иска да представи компанията си с очакван оборот от 25 млрд. долара през 2010 г. като доставчик на енергия и решения за опазване на околната среда.

Не само визия е необходима, за да се извлече полза от мегатенденцията – Любин и Ести съветват мениджърите да се откажат от спонтанни и частични действия и да се насочат към стратегически, систематични и интегрирани операции.

Сред практическите съвети отбелязвам предложението компанията да има висш служител / директор по устойчивост (Chief Sustainability Officer, CSO), който да я води стъпка по стъпка през различните фази на устойчивост. Той има задача да гарантира устойчивост по веригата на създаване на стойност, тоест да работи с доставчици, клиенти и дори конкуренти. Също така, да се постигне по-добра отчетност, тъй като сега повечето компании водят непълно, непрецизно и нееднородно „зелено счетоводство”. Отличникът тук е Fujitsu, който в своя Cost Green-Index измерва реалните и потенциалните разходи, производителността и ефектите от еко – инициативите.

Компаниите в отношението си към устойчивостта се делят на няколко категории, според разглежданите автори. „Губещите” са ясни. „Защитниците на позиции” са направили нещо на първата фаза на икономиите, но не искат да вървят нататък заради спецификата на отрасъла или някаква друга причина. Така може да се работи дълго време, преди конкуренцията да се интензифицира. „Мечтателите” не са си преценили силите: както Лондонската борса е смятала да се откаже от хартията през 1993 г. и неуспехът й в това начинание е поглънал 400 млн паунда. Мечтателите, които се мъчат да плуват по вълните на устойчивостта, без преди това да са си свършили домашната работа, могат да направят някои обещания, които не са в състояние да спазят. Тогава обществеността веднага ги обявява, че си намятат зелените ризи (Greenwashing).  Така имиджът и финансите им се влошават.

И накрая, начело са „печелившите”, за които – доколкото разбирам от примерите на авторите – е важно да създадат добър зелен имидж за себе си, като преди това са убедили клиентите и заинтересуваните групи, че наистина имат устойчиво поведение.

В заключение съм пак аз: дори този начин на мислене, заявените цели и ценности, както и използваната терминология да са ни чужди, за да можем да се предпазим от изненади е добре да знаем за какво мислят директорите. Или поне мислят в чужбина.

Advertisements

About Dimitar Sabev

I am economist and journalist, interested in “ecohomics”: the interaction between economy, nature, and culture. I have been working as economic editor, chief editor, columnist, and investigative journalist at different Bulgarian media (“Tema” weekly magazine, DarikFinance.bg, webcafe.bg, money.bg, evromegdan.bg etc.), and have publications at many more. I also develop a kind of "terrain economics", doing research and preparing reports for different projects concerning the social and environmental impacts of mining, monetary assessment of ecosystem services, fiscal justice issues of foreign investments, development of quantitative indices for regional development, sustainable forest management, feasibility of trans-border biosphere reserves, etc.
This entry was posted in Икономики and tagged . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s